Отчёт KPMG: 88 % компаний автопрома уверены в росте доходов в ближайшие два года

Изображение: usertrmk/Magnific

Автомобильная отрасль успешно преодолевает фазу кризиса самоопределения и вступает в «эпоху интеллекта» с чётким пониманием своих целей. Как отмечается в отчёте KPMG Global Tech Report 2026, 74 % руководителей компаний видят в технологиях главное конкурентное преимущество. При этом 86 % признают, что технологические планы устаревают слишком быстро. Главный вызов 2026 года лежит не в плоскости «какие технологии выбрать», а в том, как их внедрять. Успех новой эры зависит от способности отрасли превратить стратегические намерения в операционное совершенство, где технологические возможности растут линейно, а затраты на их содержание — нет. Внешняя нестабильность не останавливает трансформацию, а ускоряет её. Компании инвестируют в цифровой суверенитет, локальные данные и регионализацию производств для снижения рисков.

Автомобильная промышленность вступает в эпоху искусственного интеллекта с твёрдой стратегической убеждённостью, но продолжает бороться с инерцией устаревших систем, неравномерной готовностью и растущими требованиями к компетенциям. Руководители видят в технологиях основу конкурентоспособности, однако признают наличие операционных барьеров, замедляющих реализацию планов. Технологическая зрелость растёт неравномерно по сегментам: каждый кластер масштабирует те возможности, которые наиболее соответствуют его операционной модели. В течение следующего года ожидается значительное ускорение процессов, даже несмотря на то, что масштабирование передовых технологий остаётся крайне сложной задачей. Инвестиционные стратегии сосредоточены на высокоценных областях, таких как ИИ, кибербезопасность, современные методы поставки решений и цифровые двойники.

Хотя организации стабильно извлекают выгоду из технологий, частые компромиссы указывают на сохраняющиеся проблемы с реализацией. Управление технологиями остаётся преимущественно централизованным для обеспечения архитектурного единства и контроля рисков, в то время как избирательная децентрализация обеспечивает скорость и близость к бизнесу. Организации всё чаще полагаются на структурированное экспериментирование для управления неопределённостью вокруг прорывных технологий. Внедрение ИИ резко ускоряется во всех сегментах, что дополняется переходом к цифровым и автоматизированным рабочим ресурсам. В ближайшие 12 месяцев организации ожидают существенного прогресса на пути к масштабному развёртыванию ИИ.

Стремительный темп инноваций создаёт жёсткое операционное напряжение: компании застряли между набранным темпом и наследием прошлого, из-за чего они с трудом обновляют устаревшие ИТ-системы и не могут полностью реализовать ценность цифровых инвестиций. В итоге при полном единстве стратегических целей уверенность бизнеса в реальном операционном исполнении сильно различается, обнажая неравномерную готовность разных сегментов рынка к технологическим вызовам и киберрискам.

Во всех пяти сегментах данные демонстрируют общую стратегическую убеждённость в долгосрочной важности передовых технологий, но характер ограничений принципиально отличается в зависимости от положения в цепочке создания стоимости.

• Автопроизводители (OEM) демонстрируют сильную веру в технологии следующего поколения, одновременно сигнализируя о тормозящем влиянии сложности устаревших систем. Их ограничение связано не столько с направлением движения, сколько с архитектурным бременем, которое замедляет освоение инноваций.
• Производители грузовых автомобилей демонстрируют аналогичную убеждённость, но с более острой чувствительностью к рискам, что отражает операционное и регуляторное давление, делающее быстрое внедрение автоматизации и ответственного ИИ более уязвимым.
• Поставщики первого уровня (Tier 1) готовы и стремятся к модернизации уже сейчас. Они видят в скорости и гибкости, подкреплённых технологиями, ключевое условие выживания в условиях резких изменений в стратегиях автопроизводителей и растущей регионализации цепочки создания стоимости. Во многих случаях они более гибки и лучше подготовлены к действиям, чем их клиенты-автопроизводители, однако их импульс сдерживается сроками инвестиций самих OEM. В результате увеличивается разрыв между теми, кто готов возглавить изменения, и структурами, которые всё ещё диктуют, когда этим изменениям позволено произойти.
• Поставщики новых технологий и компонентов, напротив, работают на передовой линии прорывных изменений. Их беспокоит не наследие прошлого, а скорость интеграции и необходимость опережать стремительные инновационные сдвиги, способные в одночасье переформатировать конкурентные преимущества.
• Провайдеры мобильных решений стоят особняком, обладая профилем готовности, устремлённым далеко вперёд. Их ограничения сосредоточены вокруг функциональной совместимости (интероперабельности), а не компетенций.

Автомобильные компании оценивают себя как высокоадаптивные и устойчивые к потрясениям благодаря переходу к управлению на основе данных и прогнозной аналитики, однако характер этой устойчивости сильно варьируется по сегментам. Традиционные автопроизводители (OEM) полагаются на дисциплину управления, глубокие операционные буферы и баланс контроля, в то время как производители грузовиков демонстрируют консервативный, чувствительный к рискам и регуляторике подход. Поставщики Tier 1 используют аналитику и работу со множеством клиентов для амортизации рыночной волатильности, а наиболее гибкими игроками выступают разработчики новых автокомпонентов и провайдеры мобильных решений, чья устойчивость строится на цифровой зрелости, скорости, итеративности и готовности к смелым рискам.

По всей отрасли мы видим, что компании выстраивают последовательность своих шагов с гораздо большей дисциплиной — сначала укрепляя устойчивость данных, суверенитет и локальные возможности, и только потом открывая целевой рост в условиях более жёсткого управления и финансового контроля, — отметил Д-р Андреас Риз, международный руководитель автомобильного сектора KPMG International

Внешнее давление в виде геополитической волатильности, регуляторных изменений и рыночных шоков заставляет автопром дорабатывать технологические повестки, смещая фокус на укрепление фундамента данных, локализацию компетенций и жёсткий контроль рисков. В рамках этой защитной модели автопроизводители и производители грузовиков инвестируют в ИТ-инфраструктуру, суверенитет экосистем и удержание внутренних талантов, тогда как поставщики Tier 1 борются за маржу с помощью жёсткой капитальной дисциплины и регионализации производства для диверсификации клиентской базы. Наиболее оборонительную позицию занимают поставщики новых технологий, минимизирующие расходы и консолидирующие внутренние кадры, в то время как провайдеры мобильных решений просто уходят с токсичных рынков, перенося активность в гибкие инновационные хабы.

Мифы отрасли против того, что реально показывают данные

Миф 1: Стратегия является узким местом — у отрасли нет убеждённости в технологиях следующего поколения.

Реальность: Убеждённость в актуальности технологий не является проблемой, это вопрос всеобщего консенсуса. Более 90 % компаний считают новые технологии критически важными для инвестиций во всех сегментах. Реальным ограничением является способность к исполнению: капиталоёмкость, таланты и сложность интеграции, а вовсе не стратегическая несогласованность.

Миф 2: Автомобильная отрасль остаётся структурно несклонной к риску и медленно адаптируется.

Реальность: Отрасль гораздо более динамична, чем принято считать. Показатели устойчивости и адаптивности стабильно высоки, но проявляются по-разному: автопроизводители и производители грузовиков применяют дисциплинированную адаптацию под руководством комплаенса и управления, в то время как провайдеры мобильных решений и новые технологические игроки действуют на высокой скорости, через итерации и толерантность к риску. Разделение идёт не между медленными и быстрыми, а между операционными моделями, ориентированными на контроль, и моделями, ориентированными на скорость.

Миф 3: Геополитика и макроэкономическая волатильность сорвут технологический прогресс.

Реальность: Волатильность не замедляет трансформацию — она её ускоряет. Вместо того чтобы замораживать инвестиции, компании удваивают усилия по созданию цифровых и программных фундаментов, укреплению возможностей работы с данными и повышению стратегической независимости. Неопределённость выступает в качестве катализатора снижения рисков с помощью технологий, а не отступления.

Практические рекомендации

Для достижения успеха ключевым сегментам автопрома необходимо адаптировать свои операционные модели: автопроизводителям (OEM) следует преодолеть барьеры устаревших систем путём рационализации платформ, перевода ИИ из проектов в ИТ-продукты (MLOps) и внедрения кибербезопасности в программно-определяемые автомобили; высокоэффективным поставщикам Tier 1 нужно диверсифицировать бизнес за счёт модели XaaS, платформ вместо компонентов, партнёрств для экспансии на рынок китайских OEM и автоматизации комплаенса. В то же время поставщикам новых технологических компонентов необходимо упорядочить ИТ-инфраструктуру корпоративного уровня и выпустить чёткие SDK-руководства для интеграции в экосистемы партнёров, а лидирующим по уровню ROI провайдерам мобильности — сфокусироваться на жёстком контроле стоимости обслуживания (метрики SRE), усилении кибербезопасности и кадровой трансформации под нужды растущих цифровых рабочих ресурсов.

1. Переходите от пилотных проектов к масштабированию на уровне платформ

Исследования KPMG показывают, что многие организации создают ценность на основе изолированных сценариев использования ИИ и данных, но масштабирование остаётся ограниченным из-за устаревшей инфраструктуры, фрагментированного владения и несогласованных контрактов данных (например, высокий уровень «тупиковых ситуаций» в сфере ИИ, данных и кибербезопасности). Руководители должны стандартизировать архитектуру, внедрять концепцию «золотых путей» (golden paths) и индустриализировать процессы работы с машинным обучением (MLOps) и управление данными, чтобы превратить ИИ в воспроизводимую компетенцию, а не в набор изолированных побед.

2. Относитесь к управлению как к ускорителю эффективности, а не как к ограничению

Централизованный контроль всё ещё доминирует при принятии критически важных технологических решений, но в условиях сокращения бюджетов он может стать узким местом и единой точкой отказа. Руководители должны перебалансировать управление в пользу как контроля, так и скорости, открывая возможности для децентрализованных инноваций там, где это безопасно, и одновременно усиливая кибербезопасность, ответственный ИИ и строгость обновления программного обеспечения.

3. Приоритезируйте технологии с масштабируемой окупаемостью (ROI)

Окупаемость инвестиций систематически различается по всей экосистеме: поставщики первого уровня (Tier 1) и провайдеры мобильных решений получают наибольшую отдачу за счёт стандартизированных цифровых возможностей и архитектур с высокой плотностью данных. В то же время игроки с большой долей устаревших систем отстают. Руководителям следует отдавать приоритет технологиям, обеспечивающим масштабируемую экономику — ИИ, симуляции, цифровым двойникам и современным методам поставки, — и выстраивать последовательность трансформации там, где она сильнее всего повышает эффективность капитала.

4. Создавайте модель кадрового потенциала, которая растёт за счёт интеллекта, а не численности персонала

Сдвиг в сторону цифрового труда (ИИ-агенты, автоматизация, low-code) очевиден во всех сегментах. Руководители должны перестроить операционные модели под гибридный потенциал «человек-цифра», повышая квалификацию команд в области надзора за ИИ, оркестровки и управления на основе моделей, чтобы талант сотрудников становился мультипликатором, а не узким местом.

Превращение потрясений в импульс для новой эры возможностей

Автомобильная отрасль способна превратить текущие потрясения в мощную движущую силу развития благодаря сильной стратегической убеждённости лидеров, росту зрелости ИИ и стабильному извлечению ценности из ИТ-инвестиций, даже несмотря на сопротивление устаревших систем. Опыт лидеров по уровню ROI (провайдеров мобильности и поставщиков Tier 1) доказывает, что путь вперёд заключается в индустриализации технологий, а не в увеличении их количества. Главная достижимая возможность для индустрии по мнению авторов отчёта — превратить намерения в операционное совершенство, перейдя от разрозненных пилотных проектов к платформоцентричному исполнению, безопасным основам данных, кросс-доменной оркестровке и масштабированию цифровых рабочих ресурсов без линейного роста затрат.