Наблюдается резкий обвал глобального индекса процветания сотрудников

Изображение: yanalya/Freepik

Инвесторы теперь рассматривают психологическое состояние персонала как прямой бизнес-риск, сопоставимый с финансовым. В 2026 году эффективность — не просто бонус, а условие выживания. Рынки перенасыщены, а изменения происходят мгновенно. Организации стремятся к кратному росту через объединение усилий человека и ИИ. Те, кто просто «внедряет инструменты», проигрывают тем, кто полностью перестраивает бизнес-модель. Как следует из результатов исследования Mercer «Глобальные тенденции в сфере талантов 2026» , ИИ даёт результат только тогда, когда работа деконструируется. Вместо того чтобы заменять человека на должности, компании разбирают задачи на атомы: что ИИ может заменить, что — дополнить, а что — трансформировать. 63 % руководителей видят в этом главный источник прибыли (ROI), но лишь 32 % верят, что их люди готовы к такой интеграции. Традиционная модель HR-услуг мертва. В 2026 году HR должен стать «архитектором систем работы».  Пока руководство требует редизайна процессов и аналитики, HR всё ещё сфокусирован на удержании и опыте сотрудника (EX). Без синхронизации этих целей трансформация ИИ буксует. 56 % HR-лидеров ожидают объединения кадровой службы с IT-департаментом. Инсайты о людях (Talent Intelligence) теперь должны быть такими же точными, как финансовые отчёты. Лидерам нужны не просто красивые дашборды, а прогнозные данные: кто готов к лидерству, кому грозит выгорание и какие навыки станут дефицитными через полгода.

Исследование охватило почти 12 000 руководителей высшего звена, HR-директоров, инвесторов и сотрудников по всему миру и проводится уже 11-й год. Оно показывает, что бизнес находится под давлением необходимости обеспечивать устойчивую производительность. Тем не менее, их амбиции подвергаются риску из-за истощения рабочей силы и организационной разобщённости. Mercer  — крупнейшая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на управлении персоналом, оценке должностей (методика IPE), компенсациях, пенсионных схемах и инвестиционных стратегиях.

В 2026 году давление на компании достигло пика: 72 % инвесторов заявляют, что преимущество получат только те организации, которые эффективно объединят человеческий потенциал и возможности ИИ. При этом 81 % руководителей признают, что их лидерам крайне трудно одновременно управлять текущим бизнесом и проводить его масштабную трансформацию.

Традиционный поступательный рост больше не обеспечивает выживания на зрелых и высококонкурентных рынках. Экспоненциальная производительность требует от каждой команды работы на пике возможностей, что делает эффективность не просто бизнес-целью, а экзистенциальным условием существования компании в условиях турбулентности.

Для достижения кратного роста недостаточно просто внедрить новые инструменты; необходимо создать системы, в которых ИИ служит «множителем силы» для человека. Победителями станут те, кто сделает смелые ставки на изменение операционных моделей, в то время как консервативные игроки рискуют «остаться в пыли» истории.

Искусственный интеллект стоит на первом месте в планах каждого лидера. Но извлечь из него выгоду по-прежнему сложно: несмотря на корпоративные инвестиции в генеративный ИИ в размере $30-40 млрд, Massachusetts Institute of Technology  в своём исследовании обнаружил, что 95 % организаций получают нулевую отдачу.

Редизайн работы вместо «автоматизации должностей»

63 % руководителей высшего звена считают осознанный редизайн работы главной инициативой для получения максимального ROI. Однако существует критический разрыв в видении: только 32 % лидеров верят, что их текущий персонал способен оптимально сочетать свои навыки с возможностями машин. Вместо того чтобы накладывать технологии на устаревшие должностные инструкции, компании деконструируют работу на отдельные задачи. Это позволяет чётко определить, какие функции ИИ может полностью заменить, какие — дополнить, а какие — радикально трансформировать, создавая совершенно новые способы созидания.

Будущее — в совместном управлении людьми и технологиями, но руководство не уверено в успехе. Сегодня меньше руководителей верят в готовность своих компаний к командной работе человека и ИИ, чем в 2024 году. Однако, учитывая, что инвесторы поддерживают те компании, где ИИ интегрирован в саму ткань работы, оркестровка этого сотрудничества становится критически важной для бизнеса.

Редизайн работы должен стать ключевой организационной компетенцией. Успех зависит от перехода от жёстких ролей к «текучей» системе задач, где человеческая креативность и эмпатия соединяются с технической мощью ИИ, что требует от HR роли «архитектора труда», а не просто кадровика.

Кризис благополучия и «человеческий риск»

Уровень «процветания» сотрудников катастрофически упал с 66 % в 2024 году до 44 % в 2026 году, что ниже показателей периода пандемии. Тревога по поводу потери работы из-за ИИ выросла до 40 %, а 36 % сотрудников готовы уйти из компании, если столкнутся с неравенством в доступе к технологиям. Основными барьерами для продуктивности стали выгорание и страх устаревания (FOBO). Сотрудники ощущают эмоциональное давление от внедрения ИИ, которое лидеры склонны недооценивать: 62 % работников считают, что их руководство не осознаёт психологический эффект от цифровой трансформации.

В 2026 году «человеческий риск» официально признан критическим бизнес-риском. Без создания культуры психологической безопасности и доверия любые инвестиции в ИИ будут саботироваться или не дадут отдачи из-за истощения кадрового ресурса, поэтому эмоциональная поддержка становится фундаментом цифрового прогресса.

Сотрудники всё больше боятся потери работы. Эта тревога заблокирует создание стоимости, если лидеры не создадут культуру поддержки ИИ, основанную на доверии и эмоциональной помощи. Лидеры должны открыто говорить о возможностях ИИ — что он может и чего не может, как он меняет задачи и создаёт новую работу. Это снимает страх и укрепляет уверенность. Обучение ИИ-грамотности наряду с развитием «человеческих» навыков (критическое мышление, креативность) даёт людям веру в то, что они останутся востребованными.

Новая роль HR: от сервиса к архитектуре

Только 8 % руководителей сегодня воспринимают HR как полноценную встроенную стратегическую функцию. При этом 56 % HR-лидеров прогнозируют неизбежное слияние департаментов управления персоналом и информационных технологий в ближайшем будущем.

Традиционный HR, сфокусированный на внутренних процессах и администрировании, становится нерелевантным. Новая эра требует от функции перехода к «архитектуре рабочей силы» — проектированию систем, которые позволяют бизнесу эволюционировать со скоростью рыночных изменений. HR должен перестать оптимизировать процессы ради самих процессов и начать проектировать систему «вовне», ориентируясь на бизнес-результаты. Внедрение HR в стратегическое планирование повышает устойчивость компании на 14 %, превращая функцию из сервисного подразделения в дизайнера общекорпоративной эффективности.

Аналитика талантов как «новая нефть»

Когда риски, связанные с людьми, становятся бизнес-рисками, прогнозирование талантов оказывается лучшей стратегией смягчения последствий. Компании, использующие данные о своих сотрудниках, смогут принимать решения быстрее и умнее. Лидерам необходимы кадровые процессы, основанные на данных, чтобы гарантировать точность редизайна организации и самой работы, оптимизируя таланты для достижения показателей и превращая инсайты о персонале в действия.

57 % руководителей считают улучшение HR-аналитики самой прибыльной кадровой инвестицией. При этом в высокорастущих компаниях лидеры в два раза чаще приравнивают важность данных о талантах к значимости финансовых отчётов, признавая в них основу для принятия решений.

Наблюдается серьёзный разрыв между тем, что хочет руководство (прогнозы о росте продуктивности от ИИ и дефиците навыков), и тем, что даёт HR (данные о текучести и вовлечённости).

Аналитика должна стать проактивной и прогнозной, позволяя выявлять риски выгорания и нехватку компетенций до того, как они станут критическими. Свободное владение данными о персонале становится такой же обязательной компетенцией лидера, как и финансовая грамотность, формируя цифровой интеллект организации (DQ).

48 % HR-лидеров считают улучшение аналитики персонала приоритетом на 2026 год. 27 % руководителей верят, что их HR-команда эффективно консультирует их по вопросам человеческого капитала. Без «интеллекта талантов» лидеры не могут эффективно планировать. Но если организации расставляют приоритеты на неверных сигналах, они рискуют устроить «театр инсайтов» — красивые дашборды при минимальном реальном влиянии. Две трети руководителей считают, что их организационные данные говорят им лишь о том, что наиболее срочно, а не о том, что наиболее важно. Существует несоответствие между инсайтами, которые хочет руководство, и теми, что предоставляет HR: кадровая служба не дорабатывает в вопросах принятия высокорисковых прогнозных решений.

Организации должны сделать приоритетом скорость развития талантов на базе ИИ, формируя навыки непосредственно в процессе работы и фокусируясь на траекториях обучения. Умные шаги возможны только при чётком понимании того, какими навыками организация обладает, а в каких нуждается. Гибкие компании чаще признают, что их процессы выявляют истинных лидеров будущего, а не просто лучших исполнителей сегодняшнего дня.

Готовы ли вы обеспечить экспоненциальную производительность?

У лидеров нет недостатка в видении. Они уже проектируют будущее и имеют доступ к технологиям и инсайтам, необходимым для трансформации своих организаций. Сегодняшний вызов заключается в масштабном исполнении и в том, чтобы увлечь людей за собой. Потому что в будущем, управляемом ИИ, победят те организации, которые укоренят свои преобразования в человекоцентричных принципах.

Достижение этой цели требует большего, чем изолированные инициативы. Необходимы осознанный редизайн работы, более точный «интеллект талантов» и такой обмен ценностями, который находит отклик как на личном, так и на деловом уровне — и всё это подкреплено эволюционировавшим видением HR и операционной моделью, созданной для постоянного самообновления. Сделайте всё правильно, и компании откроют путь к кратному росту эффективности, продуктивности и гибкости, обеспечив устойчивое преимущество в бизнесе и талантах. В мире, где изменения постоянны, способность перепроектировать работу, мобилизовать таланты и оперативно обеспечивать производительность отделит лидеров от тех, кто останется позади.

В условиях постоянных перемен и неопределённости привычные методы ведения дел просто нежизнеспособны. Воспользуйтесь этими дополнительными советами для руководства, HR-лидеров и сотрудников, чтобы ускорить путь к экспоненциальной производительности.

Рекомендации для высшего руководства:

• Сделайте проектирование работы ключевой организационной компетенцией, где повышение квалификации и переобучение являются критической частью вашей стратегии.
• Относитесь к инсайтам о талантах с той же строгостью, что и к финансовой аналитике.
• Станьте спонсором повестки по внедрению ИИ, которая охватывает опыт сотрудника (EX), а не только инструменты и тренинги.

Рекомендации для HR-лидеров:

• Пройдите путь от поставщиков услуг до стратегических архитекторов человеко-машинных систем работы.
• Напитайте «двигатель талантов» инсайтами и навыками, используйте ИИ для повышения эффективности процессов.
• Перепроектируйте процессы управления опытом сотрудников (EX) и эффективностью вокруг ценности и результатов.

Рекомендации для сотрудников:

• Рассматривайте ИИ и цифровую грамотность как основные элементы вашего плана профессионального развития.
• Активно участвуйте в редизайне собственной работы и обеспечивайте пространство для обучения непосредственно в процессе её выполнения.
• Управляйте историей своих навыков и стремитесь к внутренней мобильности.